biznes
Każda firma, która osiągnie określony pułap w rozwoju, staje w obliczu wyzwania, jakim jest transformacja. Takim progiem może być na przykład przekroczenie jakiejś wartości przychodu. Wówczas firmy technologiczne mają do wyboru dwie drogi.
Pierwsza to podwyższenie średniego przychodu na klienta. W sytuacji, gdy rynek wydaje się być nasycony, a pozyskanie nowych klientów staje się zbyt kosztowne, dobrym pomysłem może być rozszerzenie oferty dla istniejących klientów o dodatkowe funkcje czy opcje. Istotna jest tu jednak możliwość otrzymywania opinii zwrotnych, bowiem bez odzewu ze strony klientów nie można się dowiedzieć, co im przeszkadza — a w następstwie zaoferować stosownych rozwiązań.
Podejście to wymaga również znacznych inwestycji w rozwój, a może się zdarzyć, że firma dojdzie do momentu, w którym inwestycja zwyczajnie przestanie się opłacać.
Drugie podejście polega na przestawieniu się na tworzenie czegoś innego. Na przykład firma, która produkuje samochody, może zacząć produkować motocykle lub pojazdy elektryczne, a nawet i autonomiczne. To poważny ruch, który wymaga zmiany konfiguracji cyklu produkcji i jakby rozwijania nowej firmy.
Rozmawiając z klientami i gromadzą informacje o ich potrzebach, możesz dojść do punktu, w którym klient będzie chciał „widelca, który jest okrągły”. Czasami gdy robisz to, czego chce klient (ktoś może to nazwać dobrą dbałością o klienta), pomijasz ważny wskaźnik — w tym przypadku to, że klient potrzebuje tak naprawdę łyżki.
Kaspersky Lab jest tu interesującym przypadkiem biznesowym. My nieustannie jesteśmy w procesie zmiany kierunku produkcji, a wszystko opieramy na rozmowach z klientami. Nie tylko ich słuchamy, ale także edukujemy w zakresie krajobrazu zagrożeń. Po każdym odkryciu naszych ekspertów z zespołu GReAT upewniamy się, że nasi klienci wiedzą o istnieniu danego zagrożenia oraz mają świadomość, jakie niesie ono ze sobą skutki. Zasadniczo czas, gdy nasi klienci mogli używać „widelców” do ochrony przed niewielką ilością szkodliwych programów, dawno minął, a dziś nasze „łyżki” są to dobrze zautomatyzowane, wykorzystujące chmurę techniki uczenia maszynowego.
W sprzedaży korporacyjnej nie chodzi o rozwiązania, ale o współpracę
Jednym z największych błędnych założeń, które musieliśmy zmienić jako firma średniej wielkości, było to, że sprzedaż dla korporacji jest podobna do sprzedaży do małych i średnich firm. Naszego antywirusa sprzedawaliśmy od dłuższego czasu i widzieliśmy, że niektóre korporacje nie miały do tego zastrzeżeń. Ale tak naprawdę nie rozumieliśmy ich potrzeb, dopóki nie zaczęliśmy traktować ich jak partnerów, a nie tylko jak tradycyjnych klientów.
Nasza współpraca z Ferrari to doskonały przykład tego, w jaki sposób partnerstwo może wpłynąć na produkcję. W tym czasie nauczyliśmy się lepiej chronić infrastrukturę produkcyjną firmy Ferrari i jest to coś, czego nie zrobiłby żaden inny nasz konkurent. Teraz, korzystając z tego doświadczenia, możemy dostosowywać nasze rozwiązania dla systemu transportu do innych producentów z branży motoryzacyjnej — a nawet do samych aut, jak to ma miejsce we współpracy z firmą AVL.
Innym przykładem jest bezpieczeństwo informacji zapewnianie organizacjom finansowym. Pięć lat temu zaczęliśmy rozmawiać z bankami na temat ich potrzeb, a oprócz edukowania ich na temat cyberzagrożeń nauczyliśmy się również ich specyficznej terminologii. W efekcie mamy w firmie oddział, który zajmuje się zapewnianiem bezpieczeństwa informacji w organizacjach finansowych.
W obu przypadkach mimo niewielkiej znajomości specyfiki biznesowej wnieśliśmy do korporacji nasze doświadczenie w zakresie cyberbezpieczeństwa. Edukując w zakresie cyberzagrożeń, słuchaliśmy naszych klientów, dzięki czemu poznaliśmy ich cele i problemy, a w efekcie przygotowaliśmy dla nich nowe rozwiązania.
Tak może działać każda firma.
Porady